Marc, Vice-président approvisionnement dans une grande entreprise, appelle, très irrité, son collègue Jean, le vice-président technologies de l'information (CIO) :
« Jean, ça n'a pas de bon sens ! On me dit encore que les choses stagnent sur notre projet de gestion des contrats. Cela commence à être trop long. Non seulement nous perdons de l'argent sur le projet mais nous perdons aussi les bénéfices de ce projet. »
« Que veux-tu que je te dise Marc ? Les principales ressources sont affectées à vos autres projets. »
« Mais c'est un projet très important pour nous, Jean, pour le cash flow de l'entreprise, pour notre propre image. Recrutez, contractez mais faites quelque chose. Ne le laissez pas traîner plus longtemps. Rassurez-nous ! Nous devons sentir que nous pouvons compter sur vous. »
« Marc, avec un bénéfice de projet annoncé de 80 000$, j'ai déjà beaucoup de mal à justifier, même avec votre aide, les 400 000$ de ressources déjà consommées, sans parler des 3 changements de gestionnaire de projet. À un moment donné, je trouve difficile de croire que nous soyons si malchanceux. À moins que nous ne soyons juste incompétents à choisir des gestionnaires de projets — et je vous inclus là-dedans, car vous étiez présents aux deux derniers recrutements. »
« Écoute Jean, je voulais juste que tu sentes mon inquiétude et que tu voies la situation comme nous la vivons. Il y a plus que ces 80 000$ de bénéfices ! Ce projet est stratégique pour nous. Par ailleurs, les gestionnaires de projet, c'est votre domaine. »
Suite à cette discussion, Jean, VP TI, décide d'inviter Martin, son directeur des livraisons, dont le projet dépend, dans son bureau pour en parler. Le directeur des livraisons rappelle la situation :
« Jean, il n'y a pas assez de ressources et pas assez de support au projet. L'équipe de projet est démoralisée et certains de ses membres quittent le projet. Parmi les autres ressources du service, très rares sont celles qui acceptent de travailler sur ce projet. Le fournisseur de la solution est découragé et a peur d'associer son nom au projet, alors il prend ses distances. Les multiples changements de gestionnaire de projet insécurisent et irritent équipe projet et utilisateurs. En plus, ça n'apporte que peu de résultats. S'il n'est pas possible d'obtenir plus de moyens du client, je propose que nous cherchions une autre voie : de l'aide à l'extérieur, par exemple. »
« Martin, je sais tout ça déjà et je n'ai pas d'argent pour ajouter plus de ressources sur ce projet. »
« Je ne parlais pas de rajouter des ressources sur le projet cette fois, Jean, mais de nous faire aider nous, comme gestionnaires, pour comprendre ce qui se passe sur ce projet. »
Jean se lève brusquement de sa chaise :
« T'es fou ? Aller à l'extérieur pour ça ? Admettre que nous ne contrôlons pas un de nos projets ? On nous traitera d'incompétents ! Cela impactera le moral des équipes des autres projets ! Non, nous devrions être capable de nous débrouiller tout seuls. »
« Les difficultés dans un projet requièrent des compétences spécifiques. Comme gestionnaires, nous pourrions peut-être venir à bout de cette situation, mais cela nous prendra combien de temps ? Nous accumulons les délais. Et pendant que nous réfléchirons, le projet continuera de saigner. »
« Et le bureau de projet ? Que dit-il de la situation ? »
« Les processus prévus sont suivis. Mais cela ne donne pas grand-chose. Je crois que nous avons besoin d'un regard neuf et d'un angle différent. Je t'ai déjà parlé du dernier congrès : les discussions étaient très franches. Nous ne sommes pas les seuls à qui cela arrive. Il semble même qu'un projet sur deux a des problèmes, et qu'un projet sur quatre est abandonné. Les compétences pour redresser un projet ne sont pas tout à fait les mêmes que celles pour gérer un projet au quotidien. »
« J'aimerais en savoir un peu plus avant d'avancer. Je dois aussi penser à la crédibilité du département. »
« Je suis persuadé qu'ils apprécieront que nous fassions preuve d'humilité. Le résultat que nous visons est le bien de nos clients, l'efficacité dans nos interventions et la protection des bénéfices des projets. »
« OK. Tu vas nous préparer une présentation. Parle de l'existence d'une expertise en matière de redressement, de l'indépendance du point de vue qu'elle apporte, et des qualités différentes qu'elle requiert. Nous allons rencontrer un expert. »
« J'ai déjà quelqu'un en tête. »
« J'ai hâte à la semaine prochaine et de savoir ce qu'il pourra faire pour nous. »
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À venir dans la Partie 2 : La rencontre avec l'expert — démystifier le phénomène du redressement de projet, le paradoxe de Cobb, et les premières clés pour comprendre ce qui bloque.
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